|
|
 Дискусії
|
Чи можна перевиховати Рабиновича?
06.04.2005
Як бути менеджеру із власником засобу масової інформації, що хоче тільки впливів і з власником, що хоче тільки прибутку? Чи можна взагалі перевиховати менеджера, у чому різниця і схожість двох моделей менеджменту – газети „Україна молода” та каналу „1+1”? Hа ці та багато інших питань шукали відповідь і ділилися власним досвідом учасники Медіа Клубу на тему „Менеджмент ЗМІ як українське явище”, що відбувся 1 квітня.
Євген Федченко, викладач НaУКМА: Сьогодні ми зібралися, аби обговорити, чим менеджмент у ЗМІ в Україні відрізняється від загальносвітових тенденцій, які є свої особливості та відмінності і врешті–решт зрозуміти, в чому слабкі місця.
Українська специфіка і перспективи того, що менеджмент в ЗМІ стане користуватися більшим попитом, матиме більшу цінність та вплив на ЗМІ і таким чином зробить ЗМІ більш заможними, а значить, більш вільними від політичних впливів.
Це рамкові питання? і хочу щоб дискусія була неформальною. Зокрема, запрошую поговорити про такі проблеми:
- Нова політекономія українських ЗМІ як відповідь на новітні тенденції на ринку України.
- Культура медіа менеджменту в українському контексті.
- Редакційна політика, менеджер ЗМІ та політика: роль менеджерів у демократизації України.
- Медіа аудиторія – пріоритети для менеджерів.
- Виокремлення підготовки медіа фахівців від підготовки журналістів. На нашу думку, це також є одним із ключових моментів розвитку медіа менеджменту.
Хочу надати слово одному з провідних фахівців, людині яка знає, що відбувалося у медіа менеджменті в останні роки – консультанту і медіа гуру Михайлу Вейсбергу.
Михайло Вейсберг, медіа консультант: В этом планчике целый ряд очень интересных тем. Но когда я стал думать об этой проблеме, у меня она структурировалась по-другому. Поэтому я попробую предложить свою структуру.
Мне кажется, что здесь есть три уровня разговора. Уровень общеполитический. Медиа – это политика или меди – это бизнес? В настоящий момент это уже больше политика, или начинает быть больше бизнесом?
Второй уровень – это бизнес-уровень. СМИ – это некое предприятие, которое должно зарабатывать деньги и зарабатывать больше, чем тратить. Тогда возникают вопросы рынка рекламы, анализа отрасли, построения конкуренции, наработки продуктов.
И, наконец, третий уровень редакционного менеджмента, когда выясняется, что есть 20-50 талантливых людей, которых надо организовать, чтобы они ежедневно что-то выпускали и это покупали.
Было бы неправильно зациклиться только на уровне политики. Мол, наконец-то произошла смена власти и можно не только думать о политике, но и развивать бизнес. Это срез важен. Но он понятен. А вот когда начинается бизнес, то возникает вопрос, как зарабатывать деньги и как руководить творческими людьми. Я испугался, что мы начнем все это мешать в кашу.
А когда думаешь более детально о том, как делается газета, я тут вспомнил знаменитую фразу Карела Чапека о том, что тот, кто любит читать газеты и кушать колбасу, не должны видеть, как готовится то и другое. Я думаю, что это актуально и на сегодня. Два слова про каждый из этих уровней.
Политика или бизнес?
До сегодняшнего дня медиа как бизнес мы видели больше на региональном уровне, чем на столичном. Сначала это удивляло, а потом стало понятно. Региональный уровень не так контролируем властями и влиятелен на общую ситуацию. Поэтому там разрешалось делать независимое издание, радиостанцию, телевидение и пытаться зарабатывать на этом рынке деньги.
Пример членов Ассоциации издателей периодической прессы показывал, что это возможно и это вселяло оптимизм. При этом столичная ситуация был достаточно удручающей. Мы видели здесь обратную ситуацию. Люди, которые пытались делать бизнес и даже преуспевали (скажем, тот же 1+1, в какой-то момент времени), становились влиятельными, и их переформатировали в инструмент влияния, забрали их в политику.
Сегодня возможности, чтобы обслуживать не политику, а аудиторию, читателей станет больше и это, теоретически говоря, здорово, но не исключено, что на практике это вызовет огромные проблемы у коллективов, которые были инструментальщиками. То есть как работать по темникам – понятно. Работать без темника сложнее – надо изучать эту аудиторию, понимать, кто она такая, ловить каждый день ее запрос.
И я думаю, что тут будет проблема испуга у людей, которые за менеджмент отвечают и, я даже думаю, будет проблема запроса: а нет ли кого-нибудь, кто бы нами поруководил, мол, нам самим сложновато…
На уровне бизнесовом, очевидно, возрастет запрос на профессиональных людей. Если вчера профессионалы были не нужны, просто потому что не хотели выполнять те же самые темники и потому что, чтобы работать по темнику особого профессионализма не нужно, то теперь ясно, что появится потребность в профессиональных журналистах и профессиональных менеджерах, умеющих построить механизм.
Будет определенная конкуренция – их будут переманивать друг у друга, повышать зарплаты и еще что явно ожидается - определенный конфликт на уровне творческой и коммерческой статей каждой редакции. Пока деньги просто тратятся это не так заметно. А как только кто-то начинает зарабатывать деньги, то те, кто зарабатывает – рекламисты, как правило, – начинают требовать к себе большего внимания и начинают забирать власть в редакции. А журналисты очень обижаються. Это всегда сложно и найти гармонию на этом уровне еще предстоит.
А редакционный менеджмент (третий аспект) ну пожалуй, на мой вигляд, самый простой из всех этих ситуаций. Здесь не требуется невероятных ноу-хау. Нужно освоить базовые вещи: базовое планирование, базовая технология организации работ, базовые системы, связанные с набором кадров и их мотивацией. Именно вот здесь момент прироста. Как только базовый менеджмент будет внедрен, произойдет определенная формализация процесса, все сильно измениться.
Когда читаешь западные книжки, они много рассуждают о тонкостях организации творческих людей, о тонкостях морального стимулирования. Мне кажется, что у нас это не актуально пока. Нужны базовые вещи. И там, где это уже делают (я видел на примерах редакций УМХ), сразу результат становится заметным: все потеют, но почему-то кто-то один оказывается далеко впереди. У них просто формализирован процесс.
Євген Федченко: У мене запитання. Скільки в Україні є менеджерів, які можуть очолити цей процес і які є критерії високої фаховості такого менеджера?
Михайло Вейсберг: Опять же, отталкиваясь от опыта Ассоциации издателей я отдаю себе отчет, что я меньше понимаю мир телевизионщиков. Но видно, что все, кто состоялся как менеджер, это собственники небольших предприятий. То есть люди, которые не столько несут ответственность перед тем, кто его нанял, а предприниматель? которому приходилось рисковать и самому с собой выстраивать этот процесс.
В значительной части случаев это бывшие редактора и журналисты, которые смогли немного себе мозги переключить. И кстати, очень заметно, как только редактор понимает, что он не только редактор, но и бизнесмен, дела меняются. А как только редактор говорит: мол, черт побери, этот дурацкий рынок, зачем он нужен, мы так хорошо редактировали наши статьи и занимались нашей публицистикой, – там все плохо.
Если говорить о таких вот мелких предпринимателях – собственниках бизнеса, то их достаточно много, а вот если говорить о профессиональных менеджерах, то не так много.
Вот Лариса Мудрак, например. Есть тут среди нас человек, который умудрился быть пристойным менеджером в государственной газете. Для меня это невероятный пример.
Євген Федченко: У чому секрет вашого успіху?
Сергій Томіленко, головний редактор, газета „Нова доба”, Черкаси: Наш успіх дуже скромний, порівняно із нашими основними конкурентам. Це газета „Вечірні Черкаси”, яка так само входить до Асоціації видавців. Секрет, можливо, в команді, або колективі.
Наш колектив – відносно молоді люди. Більшість пройшла школу IREX і под. Колектив зійшовся із приватних газет. У нас було усвідомлення того, як робити якісний продукт. У нас немає школи радянської. Газеті 6-8 років. На той момент саме місцева влада стала тим власником, який запропонував журналістам себе реалізувати. Ми відчуваємо, що майбутнє за роздержавленням чи власною ініціативою. Ми так само сьогодні на ринку як і кожна інша газета. Ми повинні застосовувати єдині стандарти, орієнтуючись на потреби споживача. Йому все одно чи державна ми преса чи приватна. Він купує зміст, який його задовольняє.
Євген Федченко: Тут присутні представник інших регіональних видань. Як у них розділяються творче начало і менеджерське? Хто також може похвастатися, що у них в газеті хороший менеджмент? А до хорошого якісного змісту є ще й хороше управління процесом виробництва, продажу, розповсюдження і так далі.
Ольга Золотарьова, „ТВ плюс”, заступник редактора, Слов’янськ: Я главный редактор. «ТВ плюс» – это газета, которая распространяется в городах Краматорск и Славянск Донецкой области, где проживает 140 и 200 тысяч жителей соответственно.
Первый редактор нашего издания был человеком творческим. Он сам начинал газету, на велосипеде ее распространял. Это было 10 лет назад. У второго редактора было в характере больше предпринимательской жилки, меньше творчества. Не знаю, кто из них лучше, было бы хорошо их соединить.
При первом редакторе журналисты были «белой костью», вся редакция на нас работала. При вторм – мы стали рабочими лошадками. А где-то крутится холдинг, в котором мы только лишь винтики. Хотя наш редактор как менеджер очень интересен. Он юрист. Начинал газету с нуля и за это время мы вытеснили всех конкурентов. В нашем городе семь газет. Для нашего городка 25-тысячная газета – это много.
Світлана В’юниченко, „ТВ плюс”, заступник редактора, Слов’янськ: Да, он классический предприниматель. Но возникает проблема, когда очень трудно доказать (и поскольку он эту газету с нуля создал), то, очевидно, что ему трудно отдать власть.
Отсюда возникают проблемы. Плохо разбираясь в журналистике (хоть хорошо понимая бизнес), отсюда возникают конфликты. Это длится годами. Но мы не можем доказать, что работа журналиста также важна.
Лілія Молодецька, виконавчий директор Української асоціації видавців періодичної преси: А у вас коммерческого редактора нет?
Світлана В’юниченко: У нас он главный редактор. И он – все.
Євген Федченко: Яка ситуація в Кременчуку?
Олег Булашев, газета „Телеграф”, редактор відділу, м. Кременчук: У нас главный редактор тоже – все. Да, он не журналист. Но мы не испытываем трудностей. Единственное, сейчас у нас появилось еще две новых газеты, и как бы раньше он был зациклен на одной, то теперь бизнес развивается в разные стороны. И я боюсь, что нас на все не хватит.
Антон Нечипуренко, ТК „Візит”, м. Кременчук, редактор новин: Наша компанія – частина медіа консорціуму, куди входить 5 радіостанцій, газета і телекомпанія. Вся реклама розходиться по усім медіа установам. Диктатура йде повна на комерційність. Керівництво не зважає на творчу частину і не зважає на її розвиток. Немає людей, які би тягнули творчу частину. Є ситуація, що ціни, які встановлені на цих медіа установах демпінгують і не дають іншим вийти на ринок реклами. Творча частина повністю задавлена.
Євген Федченко: Тут згадували про радянський досвід менеджменту у сфері ЗМІ. Що це і чому це нам не потрібно?
Володимир Корнiлов, директор Аналітичного центру стратегічного планування: Споры ведутся до сих пор. И дело даже не в возрасте газет. Я знаю недавно созданные коммерческие газеты, где опыт сотрудников, десятки лет проработавших в советской прессе, довлеет над ними и многие из них свято уверены, что бизнес и газета вообще не связаны друг с другом. Когда людям уровня главного редактора пытаются толковать, что продавать газету необходимо, при чем продавать всем. A когда обсуждается обложка (это тоже элемент важный для бизнеса), встречается полное противоречие.
Людей, имеющих богатый опыт редакторства в советских изданиях и даже в постсоветских изданиях, обижает, когда продажу газет сравнивают с продажей любых других товаров.
Євген Федченко: Це не одне й теж саме?
Володимир Корнiлов: Это разные вещи. Хотя в мире имеется богатый опыт, когда люди, торговавшие до этого ширпотребом (например, в газету Los Angeles Time пришел человек, торговавший мюсли, он возглавил газету), становятся лучшими газетными менеджерами.
Михайло Вейсберг: В ТНТ пришел человек из «Проктр энд Гембл». Торговал кормом для собак и кошек. И сделал суперканал.
Володимир Корнiлов: А откуда, к примеру, пришел Леонид Цодиков (сейчас руководитель и издатель газеты «Сегодня», до этого собственник газеты «Салон Дона и Баса» – прим. Центру медіа реформ)? Цодиков – инженер, имевший до этого мелкий бизнес.
Лілія Молодецька: В Ассоциации много успешных издателей, собственников газет, которые никогда не были редакторами. Один - радиоэлектроник, другой – программист, третий – телемеханик. Я хотела бы рассказать о своей газете. Я ушла в Ассоциацию из Павлограда Днепропетровской области. У меня остался издатель, который стал через полтора года директором АТП, что меня убедило, что менеджмент он и в Африке менеджмент.
Лариса Мудрак, керівник проектів видавничого дому «Столичные новости»: Але ж ми почали говорити про радянську модель і модель a la західну. Я зараз спілкуюсь із кількома, умовно кажучи, власниками. І як приклад, хочу пояснити, що спілкуючись на предмет майбутніх продуктів, мене одразу запитують: ви на яку модель зважаєте? Я кажу, що вихована на європейсько-американській моделі. Мені кажуть – ні, це не підходить.
Європейська, американська моделі менеджменту медіа передбачає певний лібералізм. А ми зважаємо, на те, пояснюють вони, що українські журналісти, які «росли до менеджерів», повинні бути в тоталітарних моделях. Власники потребують радянської моделі і лиш трохи елементів ринку. І це мене страшенно насторожує. Йдеться про столичні великі медіа. У регіонах є дуже фантастичні приклади. Як менеджер можу поспівчувати, що на журналістів не зважають. Але є один великий секрет – ви дозволили це зробити. І не навчилися слухати того головного редактора, який є «всім» і не знайшли компромісу між красивою публіцистикою і тим, як це продавати.
Якби є то поєднати моделі, а не людей: ваше бачення і вміння, які ви можете власнику продати для того, щоб він це продав далі. Ви повинні більше поважати свою працю, але вміти чути його мову.
І ще у мене є спостереження післяреволюційне. Мені пощастило. 1999 року я закінчила бізнес-школу з курсу “Менеджмент мас медіа”. Але те, що з’являється сьогодні на українському ринку, навіть без бізнес-освіти, саме зростає зі свого досвіду в журналістиці (йдеться про журналістів, редакторів та головних редакторів). Tак от виходить, що якраз радянський досвід дуже добрий в тому, що є дуже хороше відчуття аудиторії і розуміння, що для цієї публіки треба писати і як це продати.
Нині, спілкуючись із головними редакторами телеканалів і газет (а радіо у нас дуже погано розвивається як ринковий продукт), у всіх з’являється відчуття: потрібно вміти слухати і чути власників і відстоювати те, що ви можете продукувати. Тут з’являється доля компромісу.
Я займалася проектом «Деловая неделя» по ліцензії The Financial Times. Лондон забрав у мене 70% часу. У нас були ревізії з Лондону. Перевіряли до букви виконання всіх зобов’язань. По факту закриття у нас була також ревізія. Я провела з ними 5 годин розмов і остання фраза звучала так: «надо же воспитывать собственников». Не питання – де були порушені якісь гарантії, де були прорахунки з мого боку, чи з боку власника. Питання якраз було у тому, що ви повинні розуміти – ви менеджер чи головний редактор (навіть без знань ринку чи системи продажу), у власника свої правдиві цілі та завдання, але у вас є своя мета – знайти компроміс між власником, ринком і творчим продуктом.
У мене є надія, що в Україні це потроху з’являється. Не знаю, правда, куди ми вирулимо перед парламентськими виборами, але це вже народжується.
Євген Федченко: Я хотів би не погодитися з тезою, що усі розуміють потреби аудиторії. З власного досвіду можу сказати, що спілкування у регіонах показало, що трансформація від радянської моделі не починалася. Коли їм говориш, що потрібно робити той товар, який буде продаватися, вони кажуть, що ми не будемо його робити, бо це примітивізація нашої діяльності, ми повинні писати високу публіцистику, «високим слогом». Вони кажуть, що оці всі американські схеми, які ви нам нав’язуєте, це наступ на наш слов’янський менталітет і православні цінності.
Володимир Корнiлов: Они определяют эту аудиторию, выставив палец в небо, и не понимая, что современные условия менеджмента диктуют изучение аудитории, а не определение ее по наитию.
Лілія Молодецька: Я согласна с Евгением и Владимиром. Мы преждевременно стали говорить о менеджменте, а нужно было сначала говорить о маркетинге. Когда понятно, какой продукт делаем, тогда знаем, как выстраивать бизнес. Моя 15-летння дочь – профессиональный блоггер, и она знает, что блоггеров приглашают на пресс-конференции в Белый дом. Они замечательно в Интернете общаются между собой, им не нужны ни газеты, ни журналы. И она сказал замечательную вещь – почему издатели не думают как читатели?
Это же очень просто – думать как читатели. Я думаю, что огромное количество издателей не знают, для кого они делают продукт, не знают аудитории и понимают, что нужно на рынке сражаться за время читателей и за деньги рекламодателей. Нужно работать на двух рынках и понимать, как удовлетворить потребности читателей и как заинтересовать рекламодателей своим продуктом. Когда есть это понимание, тогда четко работает менеджмент. Но сначала должны сработать базовые, простейшие вещи. Когда они будут освоены, все будет хорошо.
Ольга Гулая, тележурналіст, м. Маріуполь: Я представляю Мариуполь. Я – пример менеджера, прошедшего путь от журналиста до менеджера городского канала. Есть проблема отношений собственников и менеджеров, и есть непонимание (говорю за свой регион). У власти сейчас поколение, которое было в партии. И нужно доказывать, не всегда мягко, что ты зарабатываешь деньги на профессиональном продукте и собственники, к сожалению, этого не понимают, особенно когда обостряются выборы.
Они диктуют, как делать. К сожалению, законом не защищены ни менеджеры, ни коллектив от хозяев. И это проблема, которую я испытала на своей шкуре.
Лілія Молодецька: У успешных менеджеров больше проблем с собственниками, чем у плохих менеджеров?
Ольга Гулая: На собственном примере скажу, что у нас был путь и мы вышли за 4 года на серьезные рубежи. Я возглавила убыточную компанию, и мы вышли на рынок. Сначала собственникам это нравилось, но когда люди научились, подросли, когда стали позубастее, поактивнее и поставили профессиональные принципы во главу угла – это не понравилось и пошли отношения хозяев с властями.
Лілія Молодецька: То есть у собственника другие цели – не коммерческие, а политические, допустим.
Вахтанг Кіпіані: Я – газетчик, який працює на телебаченні. Тому мені і цікаво, і корисно це чути. Я мав можливість спостерігати дві моделі менеджменту. Одна – там, де я зараз працюю – канал „1+1”. Інша – газета „Україна молода”, де я починав свою творчу біографію. Це газета зі 100-тисячним стабільним тиражем, яка поступається тільки „Сільським вістям”. Коли читачі „Сільських вістей” переважно проживають у сільській місцевості, то читачі „УМ” – це рівень райцентру.
Предмет багаторічної пихи редактора Михайла Дорошенка те, що на Рівненщині у нього 30 тисяч передплатників. Дарма, що виявилося, що екс-губернатор Сорока любив „УМ” і у приказному порядку вимагав передплатити не „Голос України”, а „Україну молоду”. Без примусу із Києва. Просто така місцева самодіяльність.
Відповідна й структура аудиторії. Листи в газету – проводять, наприклад, опитування читачів і при всій повазі до села, але рубрика „Село і люди” є провідною. Я був кореспондентом відділу політики і пішов з газети після того, як редактор категорично відмовлявся пристати на мою пропозицію продавати газету у Києві. Їздив у регіони, у Вінниці на круглому столі мене всі знали. А коли представлявся у Києві, політики громадські діячі, ті, хто представляв для мене як журналіста інтерес, не знали мене, бо не читали газету. Моє прізвище тоді не викликало жодної рефлексії. Бо газета, яку я представляв, у Києві в 1996–му не викликала рефлексії теж.
Зараз „УМ” вийшла на хвилі як газета, яка найвідданіше підтримувала Віктора Ющенка. Вона була «в струе».
Але ми о 17.00 годині мали випуск, друкувалися за 5 хвилин від редакції. Я пропонував взяти 500 примірників і стати біля метро „Шулявська” і протягом тижня спробувати увійти в контакт з цією аудиторією, запропонувати продукт, який коштує 15 копійок, щоб показати, що це київська газета. Там і досі працюють найсильніші політичні журналісти з органічним словом – Олена Зварич, Дмитро Лиховій – гострі, дошкульні, зубасті. Там з п’яток є дуже сильних пер. Але щодо моєї пропозиції було категоричне неприйняття. Мовляв, газета має на Рівненщині 30 тисяч тиражу і 20 тисяч на Кіровоградщині, ось за це ми й тримаємося. Але ж власне газета не для Кіровоградщини була.
Лілія Молодецька: Що цей тираж давав газеті? Як можна було рекламодавця зацікавити?
Вахтанг Кіпіані: Реклами не було тоді, немає її й зараз. Газета дотаційна. Політичний проект. З таким тиражем і такими перами. Я продовжую працювати в цій газеті, бо я зацікавлений розміщати статті про дисидентський рух. Мені важливо, щоб це читали люди, які не мають доступу до київського книжкового ринку та Інтернету. Це моя важлива суспільна місія. Але я жартую, що є одним з кредиторів газети, бо забираю гонорари раз на рік, приблизно.
Євген Федченко: А для чого їй менеджмент?
Вахтанг Кіпіані: А в газеті немає менеджменту. У 96-му комп’ютерів ще не було. А коли в 99-му журналісти почали заробляти гроші, то почали приносити свої комп’ютери в газету. І редактор довгий час категорично опирався цьому. Це єдина газета напевно, крім „Сільських вістей”, де є ще штат набірників. Це такий специфічний погляд на світ. Таке собі фермерське господарство. Все, що можу, роблю сам, що не маю ресурсу – дотерплю, коли продасться кабанчик і цей ресурс з’явиться. З’явився ресурс, він [редактор] його роздає, ділить на колектив. Це – селянське господарство зі всіма його недоліками і перевагами.
Лариса Мудрак: Я пам’ятаю ситуацію три роки тому. Олена Зварич – фантастичний журналіст. Ми їй три роки тому казали – Оленочко, піди з „УМ”, будь ласка. Ні, каже, я патріот газети.
Михайло Дорошенко – унікальний менеджер. Він вживив їм всім патріотичну віру, що має бути єдине місце роботи. В „УМ” мізерна платня. Олена Зварич знайшла три роки тому гранти на підтримку газети, Михайло Дорошенко відмовився.
Вахтанг Кіпіані: Але це певною мірою родина. Михайло Іванович – це та людина, яка в третій годині ранку може запитати: а що там у нас з матеріалом про агрохімікалії для Гощанського району Рівненської області? І є, звичайно, грандіозний політичний суб’єктивізм. Власник би на це ніколи не мав права. Перед виборами 1998 року я провів опитування “Політичний вибір України молодої”. Я обійшов усіх співробітників, включно з верстальниками, прибиральницями. Опитав усіх таємно. І підготував матеріал, щоб люди знали наш вибір. Лідери опитування – ПРП та НРУ. У номері з’явилася ще Аграрна партія. Я запитую – звідки, за неї ж не було жодного голосу? Михайло Іванович сказав, що він дружить з Гладієм, може це якось гукнеться.
Є інша родина – “1+1”. Так само компанія побудована за родинним зв’язком. Можливо, це родина іншого типу. Цей бізнес розпочався у 1996 році, коли п’ятеро друзів (особистих, Анатолій Борсюк, наприклад, вузівський викладач і керівник практики Олександра Роднянського як початківця кінодокументаліста, Юрій Макаров, Ольга Герасим’юк – це просто друзі) зібралися в одному приміщенні, і їм сказали – от вже є телебачення. Це було у липні. А у вересні вони його почали робити. Це варіант великої родини, де буває все аж до зради.
Друга модель мені більше подобається, хоч вона недосконала з точки зору менеджменту. Але Оселедчик (генеральний продюсер каналу – прим. Центру медіа реформ) мене практично не може вигнати з роботи. Прецедентів, коли когось виганяли – дуже мало. Для такого величезного колективу із таким величезними амбіціями це дуже мало. Я сиджу в кабінеті, де до цього сидів Вересень. Перед тим я питав, чому він пішов. І коли дізнався, чому люди справді йдуть (бо ми ж більше понти ганяємо), коли дізнався, чому пішов цей, тепер журналіст відомого каналу, то причина інша, насправді, а не те, що він розповідає в кулуарах чи на прес-конференції…
Ось ця модель сімейна – більш мене приваблює. У корені сили всього два критерії. Перше – прибуток, тобто гроші. Вони про гроші дуже добре дбають. Якщо у першому варіанті [„УМ”] вони взагалі нічого не означають.
Друге – стосунки, під що набираються люди. Люди, які не вписуються, швидше за все, самі йдуть. У цій моделі під час виборів було найважче. Жити в ній було важко. Бо вони наступали собі двічі на горло. Вони казали – хлопці, головне вижити, прибутки – дарма. Мені сказали – або ми закриваємо „Подвійний доказ”, або ви робите програму про пташок. Я сказав, що я історик, тому давайте краще про історію. І ми півроку робили історичні дослідження. Як на мене, це для країни теж дуже важливо. Ми розбиралися, хто такий Пилип Орлик, чи справді його Конституція була першої, а насправді це неправда, хоч у підручниках так написано.
Ми займалися історичними дослідженнями. Вони сказали – хочете рейтингу – після перемоги демократичних сил. Вони нічим не сприяли. А просто хотіли вижити. Вони казали тим, хто працює в ТСН – вас не влаштовує ситуація, беріть довгі відпустки, будемо оплачувати, робіть що хочете, йдіть працювати в штаб Ющенка, тільки не займайтеся політикою в новинах.
Мій друг Євген Глібовицький вилетів із новин за те, що показав партизанським методом відео із Сум (коли студентів били). Ми багато показували партизанським методом крамольні речі. Але коли про це ніхто не знає, і на ранок викликають менеджера і по всій програмі жарять за це, а він взагалі не знає, про що йдеться, то це вважається на „1+1” „порушенням сімейних традицій”. На кшталт батько має знати, де його діти і що вони роблять. Це дуже конфліктні речі. І вибори були найважчими у цій моделі.
У листопаді нам сказали – ви вільні. Можете залишитися у цій історичній ніші – але працювати у тисячу разів краще. Переді мною постала проблема – про що робити програму. Я порадився із колективом, ми вирішили робити політично-кримінальне розслідування. Рейтинг програми зріс утричі. Від 2 пунктів влітку-восени 2004 року до 6 середніх в останні два місяці. Програма не тільки не є збитковою, канал на нас заробляє гроші. Хто хотів, той пішов. Ми не були у системі цензури.
Так що ця модель передбачає, якщо на каналі людина не вписується у бізнес – вона йде і якщо не вписується у систему відносин – вона йде. Але це дається великою кров’ю, людину згадують, їй дорікають. До Миколи Вересня (хоч це може не той випадок) ставляться як до людини, яка зрадила. Йому не можуть вибачити якісь речі.
Лариса Мудрак: У всіх медіа холдингах будуються команди за принципом – це наші люди, ми їх збережемо. Тобі не здається, що це модель власництва?
Вахтанг Кіпіані: Безумовно.
Лілія Молодецька: Родина – це первісний ступінь розвитку будь-якої компанії. Наступний ступінь – це військова організація, а це зовсім інший рівень менеджменту. І західний інвестор підштовхує компанію до формалізованих стосунків.
Вахтанг Кіпіані: Учора у нас були „батьківські збори” менеджменту із колективом, коли я сказав (і я сам до цього прийшов), що мої особисті стосунки із членами колективу мене менше цікавлять, ніж якість продукту, бо ми вступили на мінне поле. У мене є два великі позови проти „Подвійного доказу” від людей, що вважалися друзями каналу (відомо хто був друзями), через два останні випуски. Тільки тому, що журналісти через вайлуватість, думаючи, що ми все ще робимо про пташок, не підкладають документи, синхрони саме туди, куди треба. Навіть коли цей матеріал у нас є. Зацікавлений глядач цього не бачить…
І лиш на третьому місці мене цікавить бажання чи небажання менеджерів бачити саме такий продукт.
Сергій Квіт: Якщо повернутися до твого порівняння „УМ” із „1+1”, очевидно, усі ми погоджуємося з тим, що медіа повинні бути бізнесом. Але якщо б Олена Зварич чи Дмитро Лиховій погодилися б з тобою щодо твоїх тверджень щодо Дорошенка? Так само, як ніхто з „1+1” не критикував би канал.
Вахтанг Кіпіані: Те, що я кажу про „1+1” ніколи жоден журналіст „УМ” публічно не скаже: про політичну заангажованість, про нетерпимість Дорошенка (ні про громаду НДП, Аграрну партію, „За Єду”, Віктора Ющенка з його забаганками і под.)
Сергій Квіт: Якщо взяти „УМ” (а це наша сучасна, очевидно, специфіка і є), то якби там не було, нехай там ніякий менеджмент, але вони не переступають через себе як журналісти.
Вахтанг Кіпіані: Запитайте Лиховія.
Лілія Молодецька: „УМ” стала членом Асоціації, її співробітники пройшли всі тренінги. Я думаю, що газета зміниться.
Євген Федченко: Хочу Ларисі Мудрак повернути її ж питання: як виховувати власника? Бо я к би ми не говорили, що є колектив і є менеджмент, але є третя постать, що часто задавлює усі гарні ініціативи.
Михайло Вейсберг: Такого власника, Ларисо, як у тебе був, як виховувати?
Лариса Мудрак: Виховувати власника можна, по-перше, методом суперечок, розмов. Надходить, думаю, час моделі західної. Повинна бути незалежна рада директорів. Це формат сторонньої точки зору. Я не знаю прикладів на українському ринку, коли менеджер може довести власнику, що він правий. Власник вважає, що його правда, бо він дотує видання. Все одно навіть у прибуткового видання є періоди спадів, коли потрібні дотації (влітку, наприклад, коли низькі продажі).
Лілія Молодецька: Але є надзвичайно прибуткові проекти.
Лариса Мудрак: І я думаю, що мають бути контракти із чітким обумовленням повноважень менеджера, навіть політичних вимог до нього. Нехай це буде внутрішній продукт. Але вирішити такі спори зможе незалежна сторона. У нас був редакційний договір на 14 сторінках, який запропонував сам власник – Вадим Рабинович. Цей документ ліг в основу редакційної угоди „5-го каналу”. За часи роботи в «Деловой неделе» я цей договір не піднімала. Так склалося. Але я не впевнена, що „5-ий канал” його підніме так само. Він не спрацює. І все ж з’являється поки що сам формат. Але мені здається, що ситуація виграшна у тому, що я не піду працювати далі в менеджмент, якщо я не буду чітко знати, що є хоча б один інструмент, який допоможе мені у суперечці із власником.
Лілія Молодецька: Стосовно чого?
Лариса Мудрак: Стосовно того, вдалий це проект, чи невдалий. Якщо він прибутковий, але не грає політичної ролі, він може бути визначений власником як невдалий.
Лілія Молодецька: Тобто власники є ті, що хочуть грошей і ті, що хочуть впливу. І ніяка угода не захистить від власника, що хоче впливу. І ці цілі ніколи не зійдуться.
Лариса Мудрак: Так, тому, я думаю, має бути рада директорів – як у бізнесі.
Володимир Корнiлов: Сколько угодно в Украине есть примеров, когда собственников интересует только прибыль. Я раз в год отчитывался перед собственником в том, сколько я заработал, и все остальное его не интересовало. Приезжали из США наши собственники, жали руки и все.
Сергій Квіт: Можливо, з’явиться новий тип власника – людина, що зацікавлена тільки у прибутку, а не впливі?
Лариса Мудрак: Ні, не з’явиться. Я кажу про великі політичні продукти. Маленькі є і у великій кількості.
Володимир Корнілов: Мне и самому приходилось не раз собственникам объяснять, что есть понятие влиятельных СМИ и медиа как бизнес проекта. Как правило, в украинской действительности это несовместимые проекты. Газета «Сегодня», скажем, вполне прибыльный проект, но она никогда не имела особого влияния. Газета «Зеркало недели» могла вообще не появится в печатном виде, и никто бы этого не заметил, но это всегда была влиятельная газета. Собственникам сложно объяснить, в чем разница, и что, зачастую, это вещи несовместимые.
Но я хочу сказать, и Михаил Вейсберг меня поддержит, что существует много собственников, которых интересует только прибыль. Вот журналы «Viva», «Космополитен» собираются только деньги зарабатывать.
Лариса Мудрак: Ось у Бориса Ложкіна (президента Українського Медіа Холдингу та президента Української Асоціації Видавців Періодичної Преси – примітка Центру медіареформ) дуже прибутковий бізнес.
Вікторія Спащенко, „Інтерньюз-Україна”, тренер з менеджменту: Я не журналіст. Для мене ТРК є виключно бізнесом. Навчальні програми, які ми проводимо зараз («Друга навчальна програма економічного та фінансового розвитку для керівників ТРК»), тому мені легше, бо я не розглядаю професійну діяльність медіа. Але мені цікава дискусія про те, як виховувати власника. Це якраз ті теми, про які ми часто дискутуємо на своїх тренінгах, особливо, із регіональними ЗМІ.
Мені більше подобається працювати із регіональними ЗМІ – вони більш мобільні. Вони швидше впроваджують нові знання і навички, тоді як великі компанії тут, звичайно, більш інертні, в силу того, що вони великі.
Отже як виховувати власника? Я вважаю, що його взагалі не треба виховувати. Просто треба зрозуміти власника – які у нього мотиви. Є дві основні категорії мотивів. Або це прибутки – тоді йому потрібно пропонувати прибутковий план і його впроваджувати. Або у нього є амбіції. Тоді його прибуткові плани не цікавлять. Власник практично ніколи не є ефективним. Ефективним є менеджер.
Але проходить еволюція власників – коли вони спочатку не випускають це дитя зі своїх рук, потім вони починають розуміти, що дитина має йти в школу. Він мусить це зрозуміти. Але ви не можете його примусити до цього рішення. Це має бути еволюція. Я знаю багатьох власників. І вони з часом розуміють, що мають зробити крок назад і віддати керівні функції менеджеру, який може не бути спеціалістом в медіа. Він може прийти з фабрики, де капці шиють. Але він розуміє бізнес-процеси, і він ці бізнес-процеси вибудовує в організації. Таким чином, ефективність такої організації вища.
Я вчора приїхала з Житомира, де на радіостанції після тренінгу виписали просто весь бізнес-процес, аби новій людині було зрозуміло, як все працює. Це – менеджмент. Власник, мабуть, цього не буде робити, бо він думає, що всі розуміють і розділяють його стратегію, яка, на жаль, є тільки у нього в голові. Але це не так.
Щодо дискусії, який відділ кращий – новин, чи реклами, це теж проблема, яку кожного разу на тренінгу ми розглядаємо. Логіка бізнесу говорить про те, що департамент, який заробляє гроші, є головним. У даному разі, департамент реклами має почуватися як відділ, що заробляє гроші для всього бізнесу. Але, звичайно, треба балансувати. Ми на одному тренінгу обговорювали конфлікт, який існує з цього приводу, але з точки зору бізнесу – відділ, де заробляють гроші, пріоритетний.
Лілія Молодецька: Журналісти виробляють продукт, на якому рекламісти заробляють гроші.
Володимир Корнілов: Тот самый Чапек сказал, что это извечный спор между журналистами и отделами рекламы.
Михайло Вейсберг: Московские медиа консультанты рассказали свежий пример. Полтора года в Москве выходит глянцевый журнал про людей. Хорошо раскупается. Но нет продаж рекламы. Нанимают консультантов, потому что возникло подозрение, что не умеют продавать. Сделали аудит розничной точки продаж, рекламы – все нормально, но продаж нет.
Стали ходить вместе с рекламными продавцами к рекламодателям, – нормальные люди, знают, как войти в беседу, как сделать презентацию. Но веры у них, продавцов, уже нет, хотя продавать умеют. Тогда начали анализировать сам продукт. Пришли к выводу, что тексты не о том, не цепляют. Рекламодателя не возбуждают. Вывод: нужно изменить главного редактора и менять продукт. Они были счастливы, потому что месяц потели, сделали большой объем работы.
Но в этот момент собственник сказал – да, ну ладно. Пусть будет, как было. Оказалось, что редактор – его приятель, и они так долго об этом журнале мечтали. Редактор так и сказал: не надо, мол, нам этих продаж.
Сергій Квіт: Чи з’явиться у масовому варіанті власник на ринку впливових видань, що хотітиме мати тільки прибутки, а не мати політичних впливів? Це велика проблема.
Яка наша специфіка? Що це за типаж – український власник? Якщо говорити про Мердока чи Берлусконі, то проблема така ж, вони хочуть тільки впливів. У них є спокуса просунутися в політиці і здобути ще якийсь бізнес.
Лариса Мудрак: Я продовжу щодо незалежної ради директорів. Це ідея, з якою я ношусь не перший рік. Працюючи в Нью-Йорку, я знайомилася із роботою The Wall Street Journal, у них це рада директорів – 10 осіб. Вони так само борються за свої впливи. За ними стоїть група лобістів, що вимагають свої впливи, роблять замовлення журналістам. Ті ж самі проблеми. Питання пошуку компромісу між політичним замовленнями і бізнесом, спірні питання, якщо вони не знаходять компромісу, виносяться на раду директорів. Це є реальний рухливий механізм. Складається рада директорів „5 на 5”, є „3, 3 і 1” (хтось від власника).
Євген Федченко: І наприкінець хотілося б поставити таке запитання: звідки нам взяти нових менеджерів? Це питання освіти. І по-іншому переформатувавши те, що ви казали, можливо, не потрібна спеціальна освіта з медіаменеджменту, якщо продавати газету, так само як вареники?
Лариса Мудрак: Потрібна тільки бізнес-освіта MBA. НaУКМА дасть ту освіту, завдяки якій редактор буде хорошим менеджером у повному розумінні.
Вахтанг Кіпіані: Він буде мати гарну освіту, але це не означає, що він стане гарним менеджером.
Лариса Мудрак: Теоретично, коли журналіст отримує MBA, я думаю, що нього вийде добрий менеджер. Звичайно найкраще мати мас-медіа освіту. Але все залежить від внутрішнього позиву людини. Це велика проблема журналістів, що доростають до менеджерів.
Михайло Вейсберг: Я был на конгрессе в Стамбуле, где очень точно было сформулировано – вы поймите, что вы торгуете скоропортящимся ежедневным дешевым продуктом, так наймите менеджеров, которые йогурты, кефир продают.
Вікторія Спащенко: Журналист – это профессия, правда же?
Євген Федченко: Ми обговорювали це на Медіа Клубах. Але так і не знайшли відповіді на це питання.
Вікторія Спащенко: Важно для понимания, что менеджер – это такая же профессия. Наполняется эта профессия тем, в какой сфере он работает. Я считаю, что изучение специфики займет год, может, два. Но менеджерские навыки применимы в любой сфере.
Лілія Молодецька: С одной стороны, это правильно. Но в Стамбуле индусы представляли продукт The Times of India – газету для молодежи, в которой о политиках было рассказано в картинках простым языком. У меня вопрос: какой менеджер, если он торговал тапочками, способен сделать такой продукт?
Вахтанг Кіпіані: Є такий народний депутат Кирилов у Краснодоні Луганської області. Там місто – депресивне. Так він зробив „Молоду гвардію” у коміксах і став депутатом. Багато розуму не треба. Для Краснодона – це гордість а для молоді - прикол. Він склав одне з другим і став депутатом. На 5 тисяч голосів обігнав конкурентів: директорів шахт, підприємств.
Справді, людина, що торгує свіжою рибою, керівником ТСН спокійно могла б стати. А керівник ТСН якби пішов торгувати рибою, принаймні той що був, риба б, правда, зіпсувалася б.
Віка Спащенко: Менеджер не має створювати продукт. Він має використати наявний у нього ресурс. У тому числі й людський. А продукт будуть створювати журналісти.
Володимир Корнілов: Проблема спора в том, что мы на берегу не договорились о дефинициях. Если вспомнить слова некоторых из выступающих, мы понятно, что ми говорим о разного уровня менеджерах. А ведь есть бізнес-менеджер и менеджер коллектива.
Віка Спащенко: Я заранее сказала, что говорю о бізнес-менеджере.
Володимир Корнілов: Что касается MBA, то моя знакомая журналистка закончила в США бизнес-школу и когда вернулась, то стала никаким редактором. Выгонять собираются. Дело в том, что она совместила свои знания журналиста и как человека, умеющего торговать, и получились не редакторские знания.
Людмила Гуменюк, виконавчий директор Центру медіа реформ: Ми тут на Медіа Клубах завжди намагалися розмежувати проблеми журналістів та медіа. А ще якихось п’ять років тому, коли українським журналістам пропонували стипендії на навчання за кордоном і запитували, що ви хочете вивчати, журналістику чи медіа, це питання збивало з пантелику. Зараз усі розуміють, що специфіка медіа менеджменту – це проблема з проблем. Підтримую ті аргументи, що медіа менеджери – це особливі менеджери. Адже споживачі медіа продукту інші, ніж ті, що просто вживають йогурти. Передовсім вони – громадяни. На жаль, ми не розглянули сьогодні питання, як впливають медіа менеджери на суспільні процеси і чи повинні вони на них впливати. Це питання відкрите на майбутнє.
Євген Федченко: Тобто проблема менеджменту як українського явища залишається для подальшого дослідження. Якщо хтось хоче зробити свій внесок у таке дослідження – будемо раді.
Автор: Тетяна Паламарчук, для Центру медіареформ
Комментарии:
Нет комментариев
Прокомментировать
|
|
|
Версія для друку
|
|
|
About Us
Огляди
Дискусії
